Competencias que construyen Liderazgos. Parte II

Retomemos el tema de las competencias necesarias para sobresalir en un ambiente competitivo y que serán además las que distingan a los líderes modernos dentro de las organizaciones. El informe Habilidades de trabajo para 2020, incluido en Tendencias Laborales 2015 de Sodexo, analiza cuáles van a ser las habilidades imprescindibles y que, por otra parte, vienen determinadas por unos factores que están remodelando la manera en la que pensamos en el trabajo: la conectividad global, las máquinas inteligentes, un nuevo ecosistema de medios de comunicación y el aumento de la esperanza de vida, que suponen un cambio en la naturaleza de las carreras y el aprendizaje.

Son diez las competencias claves que las empresas globales requieren de su talento humano, en esta segunda entrega comentamos otras cinco:

Alfabetización mediática. Debemos estar preparados para evaluar y desarrollar el contenido que procede de los diversos canales de comunicación y aprovecharlos como elemento de persuasión. La explosión del número de usuarios que intervienen en social media, vídeos, blogs y podcast, dominan nuestra vida social y laboral por lo cual es necesario aprovechar el potencial de estos medios y desde luego reducir los riesgos que conllevan.

Disciplina Transversal. El colaborador deseable tiene forma de T. Aporta un profundo liderazgo en al menos un campo, pero controla el lenguaje de una amplia gama de disciplinas. Alcanzar esta competencia supone desarrollar la curiosidad y la voluntad de aprender más allá de lo que aportan varios años de formación reglada.

Creatividad. Y en un mundo tan expuesto a los datos, los favoritos de las empresas serán aquellos que representen y desarrollen métodos de trabajo encaminados a resultados. Los sensores, las herramientas de comunicación y el procesamiento de los datos que aglutina la Red, sugiere una oportunidad para dar un enfoque distinto al trabajo cotidiano.

Gestión del conocimiento. Discriminar la información por importancia para aumentar la capacidad cognitiva también será unas de las competencias más importantes en los procesos de selección de capital humano. Un ambiente rico en datos procedentes de distintos medios supone una sobrecarga de conocimiento. Las organizaciones y sus líderes sólo podrán sacar ventaja de esa afluencia masiva de datos si son capaces de filtrarla con eficacia y se centran en lo realmente valioso.

Colaboración. Demostrar que estás presente y participas en las decisiones en un equipo virtual te dará más oportunidades laborales. El trabajo virtual exige una serie de competencias que tienes que trabajar: como líder debes desarrollar estrategias para involucrar y motivar a un equipo disperso.

Los expertos señalan que estas son algunas de las competencias irreductibles para los líderes transformadores,  las empresas exigen cada día más un perfil dinámico, accesible y colaborativo en el ejercicio cotidiano, así que es buen momento para replantear nuestros procesos de capacitación personal y atender de esta manera los grandes retos laborales y personales.

Competencias que construyen Liderazgos. Parte I

Ejercer el liderazgo en las organizaciones modernas implica desarrollar estrategias claves para potenciar el talento de los equipos de trabajo, la globalización económica exige una serie de competencias al capital humano para poder sobresalir en el ámbito laboral. El informe Habilidades de trabajo para 2020, incluido en Tendencias Laborales 2015 de Sodexo, analiza cuáles van a ser las habilidades imprescindibles y que, por otra parte, vienen determinadas por unos factores que están remodelando la manera en la que pensamos en el trabajo: la conectividad global, las máquinas inteligentes, un nuevo ecosistema de medios de comunicación y el aumento de la esperanza de vida, que suponen un cambio en la naturaleza de las carreras y el aprendizaje.

Para ilustrar este cambio, vale mencionar como ejemplo a empresas como oDesk o Live Ops, que pueden formar equipos en la nube para vender, atención al cliente y otras muchas tareas. Otra realidad que nos permite apreciar el contraste y la celeridad del cambio, es lo que sucedía hasta hace apenas un lustro, a la NASA le habría llevado varios años etiquetar millones de fotografías tomadas por su telescopio. Ahora, gracias a sus plataformas de colaboración, esta tarea se puede realizar en sólo unos meses con la ayuda de miles de voluntarios humanos.

Son diez las competencias claves que las empresas globales requieren de su talento humano, en esta entrega comentamos las primeras cinco:

PENSAMIENTO CRÍTICO. El pensamiento crítico es considerado una facultad superior que no puede ser codificada, por eso se demandan habilidades sensoriales que permiten  crear una visión única y crítica para la toma de decisiones. Cuando en la década de 1990 la computadora de IBM, Deep Blue, derrotó al maestro de ajedrez Gary Kasparov, lo hizo a través del procesamiento de datos numéricos (evaluando millones de movimientos por segundo), no aplicando la inteligencia humana. Un ordenador puede ser infalible en una partida de ajedrez, pero si le preguntas si quiere jugar al billar, no sabe de qué estás hablando.

INTELIGENCIA SOCIAL. Que se refiere a la capacidad para conectar con los demás de manera directa para provocar una reacción. En un momento en el que están surgiendo los primeros prototipos de robots sociales, la gama de habilidades emocionales aún es limitada; las máquinas no sienten. Las organizaciones valoran a los profesionales que evalúen rápidamente las emociones de quienes los rodean y, en consecuencia, adapten sus palabras, el tono y los gestos.

ADAPTACIÓN. Se valora la destreza para aportar soluciones y respuestas más allá de lo rutinario o de lo que marcan las reglas. El profesor David Autor, del Instituto de Tecnología de Massachusetts, ha rastreado los empleos en Estados Unidos durante las tres últimas décadas. Observa que las oportunidades de empleo disminuyen en las habilidades estándar de los trabajadores de cuello blanco y cuello azul, debido a la automatización de actividades rutinarias.

CULTURALIDAD. Para operar en distintos entornos culturales en un mundo conectado, además del dominio de idiomas, necesitas una gran capacidad de adaptación a las circunstancias cambiantes y ser capaz de detectar y responder a los nuevos contextos. La diversidad es el motor de la innovación; y lo que hace a un grupo inteligente es la combinación de distintas edades, disciplinas, trabajos y estilos de pensamiento.

DOMINIO DEL BIG DATA. El pensamiento computacional relaciona la capacidad para traducir grandes cantidades de datos abstractos y comprenderlos. Y no sólo son los datos, las simulaciones también se van a convertir en una experiencia central, en tanto en cuanto comienzan a aparecer en el discurso y en la toma de decisiones.

La necesidad urgente de innovar y reinventarse es sin duda uno de los grandes retos de los profesionales modernos, no basta con la intención, es necesario garantizar ciertas habilidades que garanticen niveles de competitividad suficientes para permanecer activo en el entorno de trabajo. Bien vale la pena analizar cuántas de estas competencias estamos desarrollado para poder competir.

Equipo de trabajo multigeneracionales, nuevo reto para los líderes modernos

Diversos son los retos que enfrentan las organizaciones modernas, pero hay uno que está cobrando una posición preponderante: Por primera vez en la historia nos encontramos con la participación de cuatro generaciones en las empresas, lo cual hace que surjan dudas sobre ¿Cómo los líderes administran una fuerza de trabajo multi-generacional? ¿Cómo hacer  convivir a los Baby Boomers (1942-1960), a la Generación X (1960-1980), Generación Y o Millennials (1980-2000) y Generación Z (2000-2015)?

Es evidente que al mejorar las condiciones de salud y aumentar la edad productiva de las personas, un mayor número de generaciones van a convivir durante más tiempo en las organizaciones. Ello se verá reflejado en una diversidad de visiones y puntos de vista. Pero el espacio de trabajo del futuro es por definición multigeneracional y la reflexión sobre cómo gestionarlo tiene que ver con los estilos de liderazgo que se tendrán que ejercer.

Es posible crear una analogía entre una organización de trabajo y una familia. Aunque con sus peculiaridades, en una familia también conviven distintas generaciones: abuelos, padres, hijos, nietos, etc. El aporte de cada uno de ellos a la dinámica de familia es importantes y cada quien tiene su propio rol y juega un papel decisivo en las decisiones familiares.

Viéndolo desde el punto de vista de las empresas, cuánto podemos aprender y desaprender junto a las nuevas generaciones. Al igual que en una familia existen personas que ejercen una influencia sobre ti, te enseñan, las imitas o les llevas la contraria, por convicción o quizás solamente porque sí; en una empresa nos encontraremos con ese primo que nos ha enseñado a saltarnos las reglas, a ese padre que nos ha enseñado a caernos y levantarnos una y otra vez, o a esa abuela que prepara las mejores croquetas del mundo.

Si bien es complejo describir en términos absolutos las competencias que caracterizan a una o a otra generación, sí vemos algunos denominadores generales que las diferencian. Respecto a los Milennials, tal vez las más importantes sean la natividad digital y el cambio en la concepción del trabajo, que forma parte de un proyecto de vida, con modelos más flexibles y no tanto “vivir para trabajar”.

Por otra parte, “la Generación X se convierte en una pieza clave para el engranaje productivo de las empresas, ya que aportan amabilidad y trato social a los Milleniales, habituados a la despersonalización de la comunicación. Mientras que los Baby boomers suman visión y experiencia a largo plazo, así como un mejor gerenciamiento de crisis.”

Todavía es pronto para definir a la Generación Z, la última en estar entrando en el mercado laboral, pero sí que algunos apuntan algunas características que los diferencian de los Milennials, como por ejemplo, la concepción del trabajo, aún más radical que la de sus predecesores, el “76% sueña con que su hobby se convierta en su fuente de ingresos”. Otra característica que los define es que se trata de usuarios visuales “que han desarrollado un compartamiento multipantalla (5 dispositivos, vs 2 en el caso de los Millennials), seducidos por la imagen”.

Por todas estas razones, una plantilla con dimensiones multigeneracionales, es uno de los activos más importantes con los que cuentan las empresas modernas. Nunca antes habíamos tenido la oportunidad de contar con perfiles tan distintos y diversos. La variedad de opiniones resultante de la experiencia y el conocimiento de unos, y las ganas de innovar y el entusiasmo de los otros, si se gestionan de forma efectiva, contribuirán a la generación de valor en las empresas. Así que bienvenido un nuevo reto para los líderes transformadores.

Los retos de los líderes de capital humano, un nuevo paradigma

La transformación digital del mundo moderno obliga a las empresas a provocar una revolución en la gestión y entrenamiento del capital humano, un nuevo paradigma del gerenciamiento que implica modernos mecanismos de trabajo y colaboración, estamos frente a una evolución de las estructuras organizativas, ahora virtuales y ante nuevos modelos de negocio.

Los profesionales de la administración del capital humano, todos ellos líderes dentro de sus organizaciones,  cómo expertos en personas,  se han convertido en protagonistas de las nuevas formas de gestión del talento, pero para ellos, más que para nadie, es necesario generar una reingeniería de su función  e incluso reinventarse cómo profesionales: multiplicar sus conocimientos y  modernizar sus competencias.

Se hace necesario reinventar la función en los nuevos entornos más líquidos, inciertos, con cambio acelerado pues la función venía siendo desarrollada en entornos más estables dónde la tecnología y el talento tenían otro papel. Por ello es necesario entender el alcance de estos cambios y cómo impactan profesionalmente.

Pero cuáles son las nuevas habilidades que un profesional de capital humano debe desarrollar, cuáles las competencias irreductibles que han de manejar para mantener un liderazgo sólido en sus equipos de trabajo. Son por lo menos diez valores que hay que sumar a la experiencia y talento de los líderes de las organizaciones.

Flexibilidad y adaptación a escenarios más volátiles y convulsos, no hay manera de permanecer estáticos.

Competencias digitales, aprovechar las nuevas plataformas vigentes y hasta adelantarse a las que están por surgir y contribuyan a hacer más eficientes sus dinámicas de trabajo.

Una habilidad no negociable para convertirse en un comunicador social, que pueda ser interlocutor de los clientes internos, externo y del mismo medio ambiente.

Una conducta agresiva en la innovación, la actitud clave es buscar mejoras a todos los procesos, nada puede permanecer igual, siempre hay una mejor manera de hacerlo.

Mantener una visión estratégica del negocio, retos, oportunidades, amenazas, mantener una visión sistémica del escenario empresarial.

Fortalecer la postura de liderazgo participativo, integrar equipo de trabajo, mantener una cohesión suficiente para lograr resultados en equipo.

Reforzar las habilidades de gestión del cambió, ser agente activo y transformador al momento de provocar cambios dentro y fuera de los procesos.

Elevar los niveles de inteligencia emocional, capacidad para ser empáticos con el cliente interno y externo, reforzar los vínculos de confianza y participación.

Convertirse en un socialnetworker, tender redes dentro de la empresa y sobre todo fuera de ella, redes que aporten elementos sustantivos para sus procesos de trabajo.

Una actitud creativa y de colaboración permanente que despierta y contagie el ánimo de atreverse a actuar y decidir diferente.

Las exigencias son hartas, los niveles de preparación crecen para quienes ejercen liderazgos en capital humano, es la oportunidad de romper esquemas, dejar la cultura tradicional y conservadora para dar paso a un ambiente de innovación y visión de futuro.