Reforzando la cultura organizacional, otra gran tarea de los líderes transformadores.

Poner énfasis en lo que somos y en lo que queremos es una premisa fundamental para concretar objetivos. Los valores, conductas, normas de acción, en general la filosofía de trabajo son rasgos que dan fuerza a las culturas corporativas. Es menester de los líderes promover, reforzar y alinear permanentemente los valores de la empresa y de las personas que la integran, generar acciones congruentes y perfiles adecuados que dentro y fuera de la organización practiquen hábitos saludables de trabajo y de vida.

Los especialistas en desarrollo organizacional insisten en algunos pasos que parecen sencillos pero que en la práctica son claves para posicionar la cultura de las organizaciones:

Haz lo que dices que eres, no hay mayor obstáculo de éxito que la falta de congruencia, es frecuente escuchar mensajes que distan mucho de las acciones reales que se practican, es necesario que el discurso escrito en la filosofía institucional tenga una lógica con las acciones emprendidas en cada parte de la operación.

Resalta valores como la transparencia y la honestidad, en medio de los altos niveles de corrupción, impunidad y descrédito de las instituciones, una organización que trabaja con claridad y rendición de cuentas se convierte en un oasis atractivo y poderoso.

Los líderes transformadores son capaces de crear espacios atractivos en el trabajo, entornos en los cuales los clientes internos y externos se sientan orgullosos de pertenecer o tener vínculos con la institución. Hay empresas que han creado una cultura organizacional tan popular que se convierten en el centro de los deseos de su entorno.

Apuesta por los de adentro, cuida, valora y promueve el talento del capital humano con el que cuentas, desarrolla su potencial y desde luego abre nuevas oportunidades para las estrellas externas.

Otro elemento básico es acelerar la conexión y la conectividad humana, no hay herramienta más poderosa de éxito organizacional que el trabajo coordinado de sus integrantes.

Saltar las fronteras de los puestos de trabajo, que los equipos comprendan que su aportación es clave para el logro de los objetivos, que más allá de ocupar un puesto de trabajo, su labor hace la diferencia.

Hay que cuidar los equilibrios de vida, potenciar el bienestar y felicidad de los colaboradores, generar ambientes y estrategias que permitan equilibrar los aspectos claves de la vida.

El cambio, la innovación y la agilidad deben ser valores entendidos y naturales para los integrantes  del equipo, el líder lleva a responsabilidad de ser el ejemplo vivo de estos valores tan demandados en las organizaciones modernas.

La parte filosófica de la cultura organizacional debe reflejarse en lo que sucede en el clima de la empresa, es común encontrarse una brecha enorme entre los que dictan los manuales y lo que sucede en la vida cotidiana de la empresa, así que esto es otro de los grandes retos que enfrentan los verdaderos líderes transformadores.

Hay que parar para pensar, una regla de los líderes transformadores

La dinámica de las organizaciones y de la vida misma, es rápida y con alta intensidad, nos exige poder responder casi de manera simultánea a varias tareas, acciones, decisiones que no pueden esperar, gran parte del tiempo atendemos asuntos de gran urgencia que luego hacen que dejemos pasar los que son verdaderamente importantes. Por eso creo que es necesario reflexionar al respecto y entender que los liderazgos transformadores deben detenerse con frecuencia a pensar.

Pensar, es una actividad que debemos programar, ponerla en la agenda de las actividades cotidianas, crear un clima que favorezca esta tarea para poder tener mejores resultados. Pensar nos ayuda a hacer mejor las cosas, a crear, a innovar, a poder resolver conflictos que en lo cotidiano nos agobian y dificultan los procesos. Pensar es pues, un proceso que requiere toda nuestra atención y talento para que en verdad nos ayude a mejorar nuestra estrategia de dirección.

Comparto una anécdota muy común del gran Henry Ford, este personaje que paso a la historia de la administración moderna como uno de los estrategas más importantes por su visión de largo plazo y su astucia en el manejo de los negocios y equipos de trabajo. “Henry Ford contrató a un experto en capital humano para que revisara el comportamiento de los trabajadores y determinara cuál de ellos no era productivo, recorrió entonces, toda la planta y analizó el papel de cada uno de los colaboradores, volvió a la oficina de Ford y le dijo: he encontrado solo a una persona improductiva, cada que paso cerca de su espacio de trabajo lo encuentro sentado sin hacer nada. Cuando Ford supo de quién se trataba, respondió, imposible, a ése hombre le pago por pensar y es justamente lo que está haciendo, sus propuestas y sugerencias le han significado ahorros millonarios a la empresa a través de mejorar y hacer más eficientes los sistemas de trabajo”.

Pensar es el trabajo más difícil, quizá por eso nos cuesta tanto y hay poca gente que lo hace con toda conciencia, es mucho más sencillo seguir rutinas, manuales, procedimientos, que darse a la tarea de buscar mejores mecanismo para resolver tareas. La creatividad y la innovación son proceso que requieren de detenerse a pensar y que obligan a los líderes modernos a generar espacios en donde el pensamiento crítico y reflexivo sea una constante.

Hay que detenerse un momento ante la dinámica voraz, para pensar, pues es justo en esos espacios de aparente respiro, en donde surgen chispazos creativos que nos permiten producir mejor. Un buen líder tiene que caminar con espacio sobrado de tiempo para poder pensar, responder o reaccionar dejará poco margen para planear e innovar. La claridad exige distancia, un líder que no da más de sí, no puede ser un líder transformador. Hay que evitar caer en las rutinas agobiantes que nos alejan de los intervalos de análisis y reflexión y que nos condenan a respuestas llenas de sobresaltos y urgencias. Esta es otra de las cualidades de los líderes que hoy son altamente demandados en las organizaciones modernas.

La incertidumbre, un estado permanente de los Líderes transformadores

La dinámica actual de la vida cotidiana y del ámbito laboral obligan a los líderes a renunciar a estados de confort, el cambio es la única constante y en la medida en que los colaboradores estén mejor preparados para asumirla y afrontar retos podrán alcanzar de forma más adecuada sus objetivos de trabajo.

La competencia exige no solo talentos y expertiz, también la capacidad de adaptarse rápidamente a los vertiginosos cambios de las organizaciones. Hay que dejar de lado el exceso de confianza y el confort para dar paso a una actitud proactiva y de constante aprendizaje. Aquí algunas recomendaciones que los expertos en capital humano nos comparten para los líderes de equipos y en general para los colaboradores en conjunto:

Ten claro cuál es tu área de confort, tu espacio cómodo, es necesario delimitarlo con precisión para romper esquemas y poder escapar de tu espacio de comodidad.

Muestra tus áreas de oportunidad, es necesario hacer equipo y apoyarte en tus colaboradores para poder resolver las necesidades del equipo y de la empresa, no temas mostrarte vulnerable, todos lo somos, lo que vale es reconocerlo y superarlo.

Alcanza objetivos con los menos recursos posibles, aunque los tengas, podrás crecer más si logras ser austero y preciso, la carencia de recursos es otra constante y es necesario poder dar resultados a pesar de ello. La creatividad para resolver problemas con los menores recursos posibles es uno de los principales activos de los profesionales modernos.

Busca relaciones de trabajo y de temas que no sean tus habilidades, de esta manera estarás obligado a aprender de nuevos tópicos y desarrollar otro talentos y competencias.

Acepta más actividades que aparentemente te incomoden, de esta manera podrás vencer más retos y disminuir la tensión y nervio que te provocan esas actividades que no son tus preferidas.

Por el contrario, di más veces no, a lo que te resulta cómodo y placentero dentro del trabajo, de tal manera que no te gane el estado de confort y pierdas oportunidades de crecer y aprender de nuevos temas, incluso aunque éstos te sean complicados.

Cuestiona hasta lo que parece lógico, no cometas el error de suponer o creer que las cosas tienen una lógica, el cariz de la lógica tiene tantas versiones como integrantes del equipo participen, así que pregunta, cuestiona, aporta y olvídate de suponer o creer, más vale preguntar.

Construye y refuerza tus niveles de frustración, conversa y trabaja con gente que haga críticas constructivas a los resultados y metodologías con el ánimo de mejorar los procesos y los resultados.

Los interrogantes y los vacíos de certeza están a la orden del día, los liderazgos transformadores son aquellos con capacidad para vencer y alejarse de los espacios cómodos y procurar retos de crecimiento y desarrollo personal y de equipos de trabajo. Dejemos de lado el espejismo de la seguridad, la incertidumbre debe ser vista como el escenario ideal para obtener lo mejor de cada profesional. Hay que aprender a vivir con comodidad dentro de la incertidumbre.

La empatía, otra competencia clave para los líderes modernos.

La empatía, esta capacidad de comprender y comunicarse mejor con los demás, tiene una fase inicial conocida como contagio emocional y según los expertos, se produce de forma automática e inconsciente. Se manifiesta cuando imitamos, por ejemplo, las expresiones faciales, la voz, las posturas y los movimientos de otra persona. Es como si nos sincronizáramos emocionalmente con ese individuo”, afirma Pablo Fernández-Berrocal, catedrático de Psicología de la Universidad de Málaga y fundador del Laboratorio de Emociones de dicha institución. "De hecho, y de forma innata, el ser humano imita lo que hacen los demás: sonríe si los otros sueltan carcajadas, se entristece si los demás lloran.

Entonces, ¿podemos decir que las emociones son absolutamente contagiosas? “No al cien por ciento. Pero sí existe un lenguaje inconsciente que se comunica y se mimetiza. El cerebro identifica un estímulo en el ambiente que nos rodea; en el caso de las personas, a través del rostro, donde aparecen al menos las seis expresiones emocionales básicas o universales -alegría, ira, sorpresa, miedo, asco y tristeza-. Esto es detectado por nuestro cerebro emocional, que reacciona acorde a ello”, explica el propio catedrático de Fisiología Humana en la Universidad Complutense de Madrid, Francisco Mora. Es un hecho, copiamos las sonrisas.

Múltiples investigaciones han demostrado -el contagio- inconsciente de la alegría. Una de las más recientes fue la que coordinó el científico Guillaume Dezecache para la Escuela de Neurociencias de París, en la que se descubrió que la alegría no solo funcionaba en una relación de tú a tú, sino que esa transmisión inconsciente también se produce de una persona a otra a través de un intermediario. Que la alegría se detone, supone que un individuo alegre y de actitud positiva pueda, por sí solo, contribuir a un buen ambiente de trabajo en la oficina. “La emoción, si se despierta adecuadamente, es poderosa. Es como fuego, y hay personas capaces de encender esa impresión en otras en las que se encuentra apagada o de la que solo restan brasas”, afirma el doctor Mora Teruel.

En ocasiones, basta un mayor positivismo en nuestra conducta para potenciar la estima de alguien, y en otras, incluso, para sacar lo mejor del carácter ajeno por muy oculto que parezca. Así lo reconoció la psicóloga Sonja Lyubomirsky, profesora de la Universidad de California Riverside y autora del libro “Los mitos de la felicidad”, cuando junto a sus colegas Joseph Andrew Chanchellor, David Funder y Kate Sweeney, descubrió que la generosidad de unos cuantos en el ambiente laboral lograba despertar a nivel general un comportamiento más amable de forma automática.

De esta manera, los líderes modernos y transformadores, son aquellos capaces de detonar actitudes positivas en el trabajo, son empáticos con sus equipos y desarrollan ambientes de trabajo donde la solidaridad y el ánimo colaborativo son una constante reflejando mejores resultados y elevando el bienestar de las personas que forman parte de sus equipos de trabajo.

Competencias que construyen Liderazgos. Parte II

Retomemos el tema de las competencias necesarias para sobresalir en un ambiente competitivo y que serán además las que distingan a los líderes modernos dentro de las organizaciones. El informe Habilidades de trabajo para 2020, incluido en Tendencias Laborales 2015 de Sodexo, analiza cuáles van a ser las habilidades imprescindibles y que, por otra parte, vienen determinadas por unos factores que están remodelando la manera en la que pensamos en el trabajo: la conectividad global, las máquinas inteligentes, un nuevo ecosistema de medios de comunicación y el aumento de la esperanza de vida, que suponen un cambio en la naturaleza de las carreras y el aprendizaje.

Son diez las competencias claves que las empresas globales requieren de su talento humano, en esta segunda entrega comentamos otras cinco:

Alfabetización mediática. Debemos estar preparados para evaluar y desarrollar el contenido que procede de los diversos canales de comunicación y aprovecharlos como elemento de persuasión. La explosión del número de usuarios que intervienen en social media, vídeos, blogs y podcast, dominan nuestra vida social y laboral por lo cual es necesario aprovechar el potencial de estos medios y desde luego reducir los riesgos que conllevan.

Disciplina Transversal. El colaborador deseable tiene forma de T. Aporta un profundo liderazgo en al menos un campo, pero controla el lenguaje de una amplia gama de disciplinas. Alcanzar esta competencia supone desarrollar la curiosidad y la voluntad de aprender más allá de lo que aportan varios años de formación reglada.

Creatividad. Y en un mundo tan expuesto a los datos, los favoritos de las empresas serán aquellos que representen y desarrollen métodos de trabajo encaminados a resultados. Los sensores, las herramientas de comunicación y el procesamiento de los datos que aglutina la Red, sugiere una oportunidad para dar un enfoque distinto al trabajo cotidiano.

Gestión del conocimiento. Discriminar la información por importancia para aumentar la capacidad cognitiva también será unas de las competencias más importantes en los procesos de selección de capital humano. Un ambiente rico en datos procedentes de distintos medios supone una sobrecarga de conocimiento. Las organizaciones y sus líderes sólo podrán sacar ventaja de esa afluencia masiva de datos si son capaces de filtrarla con eficacia y se centran en lo realmente valioso.

Colaboración. Demostrar que estás presente y participas en las decisiones en un equipo virtual te dará más oportunidades laborales. El trabajo virtual exige una serie de competencias que tienes que trabajar: como líder debes desarrollar estrategias para involucrar y motivar a un equipo disperso.

Los expertos señalan que estas son algunas de las competencias irreductibles para los líderes transformadores,  las empresas exigen cada día más un perfil dinámico, accesible y colaborativo en el ejercicio cotidiano, así que es buen momento para replantear nuestros procesos de capacitación personal y atender de esta manera los grandes retos laborales y personales.

Competencias que construyen Liderazgos. Parte I

Ejercer el liderazgo en las organizaciones modernas implica desarrollar estrategias claves para potenciar el talento de los equipos de trabajo, la globalización económica exige una serie de competencias al capital humano para poder sobresalir en el ámbito laboral. El informe Habilidades de trabajo para 2020, incluido en Tendencias Laborales 2015 de Sodexo, analiza cuáles van a ser las habilidades imprescindibles y que, por otra parte, vienen determinadas por unos factores que están remodelando la manera en la que pensamos en el trabajo: la conectividad global, las máquinas inteligentes, un nuevo ecosistema de medios de comunicación y el aumento de la esperanza de vida, que suponen un cambio en la naturaleza de las carreras y el aprendizaje.

Para ilustrar este cambio, vale mencionar como ejemplo a empresas como oDesk o Live Ops, que pueden formar equipos en la nube para vender, atención al cliente y otras muchas tareas. Otra realidad que nos permite apreciar el contraste y la celeridad del cambio, es lo que sucedía hasta hace apenas un lustro, a la NASA le habría llevado varios años etiquetar millones de fotografías tomadas por su telescopio. Ahora, gracias a sus plataformas de colaboración, esta tarea se puede realizar en sólo unos meses con la ayuda de miles de voluntarios humanos.

Son diez las competencias claves que las empresas globales requieren de su talento humano, en esta entrega comentamos las primeras cinco:

PENSAMIENTO CRÍTICO. El pensamiento crítico es considerado una facultad superior que no puede ser codificada, por eso se demandan habilidades sensoriales que permiten  crear una visión única y crítica para la toma de decisiones. Cuando en la década de 1990 la computadora de IBM, Deep Blue, derrotó al maestro de ajedrez Gary Kasparov, lo hizo a través del procesamiento de datos numéricos (evaluando millones de movimientos por segundo), no aplicando la inteligencia humana. Un ordenador puede ser infalible en una partida de ajedrez, pero si le preguntas si quiere jugar al billar, no sabe de qué estás hablando.

INTELIGENCIA SOCIAL. Que se refiere a la capacidad para conectar con los demás de manera directa para provocar una reacción. En un momento en el que están surgiendo los primeros prototipos de robots sociales, la gama de habilidades emocionales aún es limitada; las máquinas no sienten. Las organizaciones valoran a los profesionales que evalúen rápidamente las emociones de quienes los rodean y, en consecuencia, adapten sus palabras, el tono y los gestos.

ADAPTACIÓN. Se valora la destreza para aportar soluciones y respuestas más allá de lo rutinario o de lo que marcan las reglas. El profesor David Autor, del Instituto de Tecnología de Massachusetts, ha rastreado los empleos en Estados Unidos durante las tres últimas décadas. Observa que las oportunidades de empleo disminuyen en las habilidades estándar de los trabajadores de cuello blanco y cuello azul, debido a la automatización de actividades rutinarias.

CULTURALIDAD. Para operar en distintos entornos culturales en un mundo conectado, además del dominio de idiomas, necesitas una gran capacidad de adaptación a las circunstancias cambiantes y ser capaz de detectar y responder a los nuevos contextos. La diversidad es el motor de la innovación; y lo que hace a un grupo inteligente es la combinación de distintas edades, disciplinas, trabajos y estilos de pensamiento.

DOMINIO DEL BIG DATA. El pensamiento computacional relaciona la capacidad para traducir grandes cantidades de datos abstractos y comprenderlos. Y no sólo son los datos, las simulaciones también se van a convertir en una experiencia central, en tanto en cuanto comienzan a aparecer en el discurso y en la toma de decisiones.

La necesidad urgente de innovar y reinventarse es sin duda uno de los grandes retos de los profesionales modernos, no basta con la intención, es necesario garantizar ciertas habilidades que garanticen niveles de competitividad suficientes para permanecer activo en el entorno de trabajo. Bien vale la pena analizar cuántas de estas competencias estamos desarrollado para poder competir.

Equipo de trabajo multigeneracionales, nuevo reto para los líderes modernos

Diversos son los retos que enfrentan las organizaciones modernas, pero hay uno que está cobrando una posición preponderante: Por primera vez en la historia nos encontramos con la participación de cuatro generaciones en las empresas, lo cual hace que surjan dudas sobre ¿Cómo los líderes administran una fuerza de trabajo multi-generacional? ¿Cómo hacer  convivir a los Baby Boomers (1942-1960), a la Generación X (1960-1980), Generación Y o Millennials (1980-2000) y Generación Z (2000-2015)?

Es evidente que al mejorar las condiciones de salud y aumentar la edad productiva de las personas, un mayor número de generaciones van a convivir durante más tiempo en las organizaciones. Ello se verá reflejado en una diversidad de visiones y puntos de vista. Pero el espacio de trabajo del futuro es por definición multigeneracional y la reflexión sobre cómo gestionarlo tiene que ver con los estilos de liderazgo que se tendrán que ejercer.

Es posible crear una analogía entre una organización de trabajo y una familia. Aunque con sus peculiaridades, en una familia también conviven distintas generaciones: abuelos, padres, hijos, nietos, etc. El aporte de cada uno de ellos a la dinámica de familia es importantes y cada quien tiene su propio rol y juega un papel decisivo en las decisiones familiares.

Viéndolo desde el punto de vista de las empresas, cuánto podemos aprender y desaprender junto a las nuevas generaciones. Al igual que en una familia existen personas que ejercen una influencia sobre ti, te enseñan, las imitas o les llevas la contraria, por convicción o quizás solamente porque sí; en una empresa nos encontraremos con ese primo que nos ha enseñado a saltarnos las reglas, a ese padre que nos ha enseñado a caernos y levantarnos una y otra vez, o a esa abuela que prepara las mejores croquetas del mundo.

Si bien es complejo describir en términos absolutos las competencias que caracterizan a una o a otra generación, sí vemos algunos denominadores generales que las diferencian. Respecto a los Milennials, tal vez las más importantes sean la natividad digital y el cambio en la concepción del trabajo, que forma parte de un proyecto de vida, con modelos más flexibles y no tanto “vivir para trabajar”.

Por otra parte, “la Generación X se convierte en una pieza clave para el engranaje productivo de las empresas, ya que aportan amabilidad y trato social a los Milleniales, habituados a la despersonalización de la comunicación. Mientras que los Baby boomers suman visión y experiencia a largo plazo, así como un mejor gerenciamiento de crisis.”

Todavía es pronto para definir a la Generación Z, la última en estar entrando en el mercado laboral, pero sí que algunos apuntan algunas características que los diferencian de los Milennials, como por ejemplo, la concepción del trabajo, aún más radical que la de sus predecesores, el “76% sueña con que su hobby se convierta en su fuente de ingresos”. Otra característica que los define es que se trata de usuarios visuales “que han desarrollado un compartamiento multipantalla (5 dispositivos, vs 2 en el caso de los Millennials), seducidos por la imagen”.

Por todas estas razones, una plantilla con dimensiones multigeneracionales, es uno de los activos más importantes con los que cuentan las empresas modernas. Nunca antes habíamos tenido la oportunidad de contar con perfiles tan distintos y diversos. La variedad de opiniones resultante de la experiencia y el conocimiento de unos, y las ganas de innovar y el entusiasmo de los otros, si se gestionan de forma efectiva, contribuirán a la generación de valor en las empresas. Así que bienvenido un nuevo reto para los líderes transformadores.